創(chuàng)世尼克看起來更像一個(gè)處在創(chuàng)業(yè)階段、從事軟件、電子、生物科技或能源研究的高科技企業(yè)的形象標(biāo)記。但它并涉及其中任何領(lǐng)域，相反，其從事的是些小創(chuàng)新便會(huì)引起好奇，但是風(fēng)險(xiǎn)投資卻對(duì)之敬而遠(yuǎn)之的行業(yè)：汽車工業(yè)。

公司正在研制一種特殊的燃油噴射器，這種噴射器采用高科技精確控制噴射時(shí)間，將高壓汽油-空氣混合物噴入發(fā)動(dòng)機(jī)，從而提高動(dòng)力及效率。盡管試驗(yàn)還沒有完成，但它相信其產(chǎn)品能幫助駕駛員每加侖汽油行駛100英里，大大超過普通內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)的油耗標(biāo)準(zhǔn)。

“如果你的燃油經(jīng)濟(jì)性能提高一倍，最終油耗將減少一半，”創(chuàng)世尼克總裁布雷·阿爾博（Brian Ahlborn）表示：“雖然我們?cè)趶氖乱豁?xiàng)賺錢的項(xiàng)目，但我們更意識(shí)到如此大幅度降低油耗標(biāo)準(zhǔn)的潛在意義。”他希望未來幾年中，自己的燃油噴射器將被上百萬輛汽車采用，每年將節(jié)省上百萬加侖汽油。

不久以前，阿爾博的夢(mèng)想似乎還是堂吉訶德式的。數(shù)十年來，底特律三大汽車公司以敵視外部創(chuàng)新而臭名昭著。《靈光乍現(xiàn)》（Flash of Genius）與《Tucker》，兩部諷刺美國(guó)汽車業(yè)偏狹的電影都基于真實(shí)故事。過去50年，沒有一家美國(guó)小公司成長(zhǎng)為大型汽車制造商，原因之一就是這段時(shí)期，汽車本身沒有發(fā)生根本性改變。

“這就好比在計(jì)算機(jī)行業(yè)如今仍然是王安電腦、Data General及DEC（Digital Equipment Corporation）所主宰那樣，好比他們現(xiàn)在仍然在銷售微型計(jì)算機(jī)那樣。”美國(guó)加州大學(xué)伯克萊分校（UC Berkeley）開放創(chuàng)新研究中心主任亨利·切斯布拉（Henry Chesbrough）表示。

毫無疑問，汽車領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)世界將注定充滿生命力。風(fēng)險(xiǎn)投資家在2008年投資約3億美元幫助轎車相關(guān)的年輕公司，而2003年這一數(shù)字僅800萬美元。數(shù)十家公司已開始起步，大多數(shù)位于波士頓和加利福尼亞南部的高科技走廊。有些公司，像創(chuàng)世尼克，關(guān)注至今猶存但業(yè)已落伍的發(fā)動(dòng)機(jī)。有些正在制造前衛(wèi)的全電動(dòng)運(yùn)動(dòng)轎車，但成本可能會(huì)與一套小型住房售價(jià)相當(dāng)。但他們所有人都試圖憑借自己的新創(chuàng)意、活力及技術(shù)，為汽車業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍。

底特律迫切需要他們。

美國(guó)汽車廠商的本土市場(chǎng)份額自1980年初以來已下跌近30個(gè)百分點(diǎn)。聯(lián)邦政府已毫不留情地趕走通用汽車前任CEO?，F(xiàn)在美國(guó)三大汽車公司中的兩家已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)：股價(jià)跌破底線、利潤(rùn)全無、大幅裁員。一些分析家認(rèn)為，未來10年美國(guó)三大將無一幸存。而當(dāng)陳詞濫調(diào)般的原因解釋：糟糕的勞工關(guān)系、無法控制的醫(yī)療健康成本、不嚴(yán)格的質(zhì)量控制等依然充斥在底特律時(shí)，一個(gè)他們無法逃避、最根本也最難解決的問題是：最創(chuàng)新的轎車不再由美國(guó)生產(chǎn)。

如果美國(guó)汽車廠商想存活，他們將不得不同像創(chuàng)世尼克這種來自外部的創(chuàng)新展開合作并支持他們。汽車制造商需要完成從垂直化的、自我為中心的、等級(jí)森嚴(yán)的模式向開放的、模塊化、合作化的模式轉(zhuǎn)變，成為創(chuàng)新“生態(tài)系統(tǒng)”的中心結(jié)點(diǎn)。換而言之，汽車業(yè)要經(jīng)受與30年前美國(guó)計(jì)算機(jī)業(yè)類似的轉(zhuǎn)型陣痛。

當(dāng)時(shí)微型計(jì)算機(jī)的主要軟件和硬件被制造商嚴(yán)格控制，不允許使用非原廠配件。而個(gè)人電腦采取可替換元件模式，這些元件可以由第三方設(shè)計(jì)、制造和安裝。這扇大門的打開如同打開了創(chuàng)新洪流的閘門，成長(zhǎng)了類似微軟、戴爾及甲骨文（Oracle）這樣的公司。這股浪潮摧毀了許多老牌計(jì)算機(jī)巨人，在世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，確保了美國(guó)領(lǐng)先一代的位置。

相同的變革也許還會(huì)發(fā)生在汽車業(yè)，美國(guó)人的創(chuàng)業(yè)精神將使下一波汽車創(chuàng)新獲得突破，盡管有亡羊補(bǔ)牢之嫌。

尋求后來居上的對(duì)策

我父親在底特律郊外的迪爾伯恩（Dearborn）胭脂河“River Rouge”工廠度過了他的一生。羅格曾是世界上最大的綜合工廠，于1910年代由亨利·福特（Henry Ford）建立，至今仍完好運(yùn)營(yíng)，是全球汽車產(chǎn)業(yè)的源頭。

當(dāng)時(shí)工廠有自己的發(fā)電廠、煉鋼廠和大得甚至足以吞吐深水輪船碼頭。從原材料被卸在碼頭、到火車穿梭在工廠周邊長(zhǎng)達(dá)100英里的鐵路線上來回運(yùn)輸、到最后變成完整的汽車，這一切全部在工廠的圍墻內(nèi)完成。除了輪胎，羅格為每個(gè)車型生產(chǎn)每一個(gè)主要零部件。1920年代，羅格甚至通過收購(gòu)規(guī)模是Delaware工廠兩倍的Amazonian橡膠廠，試著自己生產(chǎn)輪胎。

自亨利·福特發(fā)明“流水線”生產(chǎn)方式后，羅格成為垂直集成式供應(yīng)鏈體系的典型，并確定了美國(guó)汽車業(yè)的基調(diào)。這種模式起源于福特為了解決制造問題。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)出現(xiàn)之前，與小供應(yīng)商形成精準(zhǔn)合作近乎不可能，這就意味著無法保證生產(chǎn)汽車的零部件在合適時(shí)間和合適地點(diǎn)準(zhǔn)備好。福特的解決辦法是：全部控制。盡可能少地依賴外部供應(yīng)，他能夠保證其工廠在需要之時(shí)得到所需要的零部件。

但到1970年代，這種供應(yīng)鏈系統(tǒng)的短板日益明顯，官僚主義、跟風(fēng)附和、缺乏靈活性是其主要表現(xiàn)。相比之下，豐田精益生產(chǎn)方式，通過大幅降低零部件庫(kù)存、更少的勞動(dòng)人數(shù)但更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，能達(dá)到更高的效率。日本公司還受益于更好的勞工關(guān)系、更盡職的員工，以及集中采購(gòu)帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。美國(guó)三大花了很長(zhǎng)時(shí)間——太長(zhǎng)了——去調(diào)整，但終究他們這么做了。

1980年代末，底特律開始采納更精益的生產(chǎn)方法，到2007年修復(fù)勞工關(guān)系并贏得重大利益讓步。通用也將注意力轉(zhuǎn)向調(diào)整松散的組織架構(gòu)，以便達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（根據(jù)密歇根大學(xué)安娜堡分校(University of Michigan, Ann Arbor)汽車研究中心董事長(zhǎng)大衛(wèi)·柯勒（David Cole）的研究，在這方面的革新底特律其他公司還落后于通用數(shù)年之久）。

這些轉(zhuǎn)變付出的代價(jià)巨大而痛苦，昔日底特律引以為傲的羅格工廠幾乎完全關(guān)閉，但幾乎每一個(gè)底特律人，不管是工廠內(nèi)還是工廠外的，相信這種傷害是值得的。當(dāng)轉(zhuǎn)變完成，精益的生產(chǎn)、勞工的讓步以及全球化使得底特律每輛新車的成本下降近5000美元。許多消費(fèi)者也許仍然認(rèn)為美國(guó)汽車制造商是高成本、低質(zhì)量的代名詞，而事實(shí)上他們已大步迎頭趕上，在某些領(lǐng)域甚至超過了日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但即使這種超常的努力也不夠。想一下今年3月發(fā)布的福特下一代汽油電力混合動(dòng)力車：2010年款Fusion。與上一代相比，驅(qū)動(dòng)Fusion的鎳氫電池體積更小、質(zhì)量更輕、動(dòng)力更強(qiáng)。新穎的可視化電子化儀表板可以直觀地引導(dǎo)并教導(dǎo)司機(jī)達(dá)到最大燃油行駛里程。美國(guó)環(huán)境保護(hù)署EPA（Environmental Protection Agency）評(píng)估顯示，F(xiàn)usion在城市路況下可以達(dá)到40英里/加侖的燃油經(jīng)濟(jì)性，而許多評(píng)論文章報(bào)道說達(dá)到了50英里/加侖甚至更高。

福特過去的確花太長(zhǎng)時(shí)間關(guān)注于更賺錢的皮卡和SUV，2000年，當(dāng)引進(jìn)美國(guó)的豐田普銳斯吸引了蜂涌而至的消費(fèi)者時(shí)，似乎給了福特遭到猝不及防的一擊。但現(xiàn)在福特以破紀(jì)錄的時(shí)間沖過了高技術(shù)產(chǎn)品的頂線。Fusion耀眼的造型及創(chuàng)新“證明了我多年來一直在寫和說的話，”《華盛頓郵報(bào)》汽車記者瓦侖·布朗（Warren Brown）表示，“底特律能夠生產(chǎn)好的轎車。”

然而，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在行動(dòng)。Fusion上市僅1個(gè)月，本田推出了新款I(lǐng)nsight，這款五門混合動(dòng)力轎車的燃油經(jīng)濟(jì)性幾乎與Fusion一樣，基本售價(jià)19800美元，比福特Fusion 27270美元的標(biāo)價(jià)低了約25%。1個(gè)月后，豐田發(fā)布了第三代普銳斯， EPA評(píng)定的燃油經(jīng)濟(jì)性為50英里/加侖，成為目前美國(guó)市場(chǎng)上燃油經(jīng)濟(jì)性最好的轎車。

相同的命運(yùn)可能正等待著即將上市的通用增程型插電式電動(dòng)車——真正創(chuàng)新的雪佛蘭Volt，與當(dāng)前具有代表性的混合動(dòng)力車不同，Volt的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)只用作為其高負(fù)荷電池充電以延長(zhǎng)行駛里程，這樣可以大大降低燃油消耗。

接下來的問題是“Volt要突破普通家庭的門檻，其價(jià)格超過40000美元，”麻省理工學(xué)院史隆管理學(xué)院（MIT's Sloan）教授邁克·卡休曼諾（Michael Cusumano）表示，“如果他們能賣出幾千輛，我將感到驚奇。”按照當(dāng)前時(shí)間表，當(dāng)Volt在2010年上市時(shí)，豐田已發(fā)布自己時(shí)髦的普銳斯插電版。

要想戰(zhàn)勝豐田這樣的對(duì)手，底特律不得不在這場(chǎng)由對(duì)手制定規(guī)則的游戲中尋求后來居上的對(duì)策。

克萊伯表示，今天的美國(guó)汽車工業(yè)就像1970年代和1980年代的美國(guó)電視機(jī)行業(yè)，當(dāng)時(shí)美國(guó)公司曾一度領(lǐng)先國(guó)外對(duì)手?jǐn)?shù)十年，但一夜之間突然遭遇外國(guó)創(chuàng)新的阻擊。像RCA 和Zenith這樣的美國(guó)公司接受新技術(shù)的步伐實(shí)在太慢，當(dāng)他們發(fā)覺為時(shí)已晚，所有美國(guó)公司要么退出，要么賣給外國(guó)公司。“每次美國(guó)公司趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，”克萊伯說，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)進(jìn)步并樹立新標(biāo)準(zhǔn)。在這種環(huán)境下，要想趕超尤其困難。”

解決這一難題的惟一辦法，就是采取哈佛商學(xué)院教授克雷頓·克里斯特森（Clayton Christensen）所說的“革命性創(chuàng)新”。這種方式將改變一個(gè)行業(yè)發(fā)展的固有軌跡。正如克里斯特森在1997年出版的《創(chuàng)新者的兩難選擇》（Innovator's Dilemma）一書中所主張，在成熟行業(yè)中成功的公司很少采取“革命性創(chuàng)新”，因?yàn)檫@會(huì)威脅其商業(yè)模式。不愿花高成本改造現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)具有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的做法，拉了他們的后腿，盡管這種競(jìng)爭(zhēng)是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

令人不解的是，金融市場(chǎng)常常給他們這種短視予以回報(bào)。由于業(yè)績(jī)良好，歐洲和日本汽車廠商守成少變，從這點(diǎn)來看，他們就像美國(guó)公司曾經(jīng)所為的那樣不會(huì)進(jìn)行“革命性創(chuàng)新”。這給美國(guó)汽車業(yè)提供了機(jī)會(huì)。要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，就不得不采取非同尋常的行動(dòng)，要大躍進(jìn)式的沖出羅格的圍墻。

開放性創(chuàng)新

大多數(shù)現(xiàn)代汽車都有長(zhǎng)長(zhǎng)的皮帶來回穿梭在發(fā)動(dòng)機(jī)各個(gè)附件之間。在發(fā)動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)下，皮帶將動(dòng)力傳送到交流發(fā)電機(jī)、水泵、空調(diào)壓縮機(jī)及其他附件。在城市駕駛時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速下降，這樣皮帶傳送速度變慢，壓縮機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)也變慢。在低效率運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下，空調(diào)要消耗大量動(dòng)力以保持車內(nèi)涼爽，這就是空調(diào)消耗的燃油占美國(guó)汽車燃油總消耗量約5%的原因。同樣問題也會(huì)出現(xiàn)在交流發(fā)電機(jī)上，在頻繁起步、停車的行駛狀況下，發(fā)電機(jī)對(duì)電池的充電量極少。

法布里克技術(shù)公司（Fallbrook Technologies）是圣地亞哥一家創(chuàng)業(yè)公司，籌集了5000萬美元解決這一難題。公司希望通過生產(chǎn)簡(jiǎn)單廉價(jià)的變速器以提供穩(wěn)定的動(dòng)力傳送，從而獲取更高的動(dòng)力。與普通有明顯換擋頓挫感的變速器不同，采用法布里克技術(shù)的變速器能夠提供平滑連續(xù)換擋，在低速時(shí)效率更高，無論發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)多快，也能恒速驅(qū)動(dòng)附件。

普通汽車變速系統(tǒng)有上百個(gè)零部件，其中許多需要高精度加工。法布里克變速器不到50個(gè)零部件，其中最關(guān)鍵部份是一組不銹鋼球軸承，“世界上最廉價(jià)的精加工機(jī)器也能生產(chǎn)，”曾經(jīng)在福特任職的法布里克公司CEO威廉·克內(nèi)姆（ William Klehm）表示。初期在軍車上的試驗(yàn)表明，這種技術(shù)可以在怠速時(shí)使交流發(fā)電機(jī)產(chǎn)生的動(dòng)力提高75%?？藘?nèi)姆表示，盡管這項(xiàng)技術(shù)更多的是影響未來的電動(dòng)車，但也幾乎可以立刻讓汽油發(fā)動(dòng)機(jī)受益。

當(dāng)克內(nèi)姆過去為福特工作時(shí)，像法布里克這樣的小公司少有機(jī)會(huì)染指汽車業(yè)。“這是一個(gè)嚴(yán)重的NIH問題，”他說：“如果這些發(fā)明不是誕生在這里（not invented here），我們就不需要它。”底特律與外部供應(yīng)商合作過較長(zhǎng)時(shí)期，但雙方是典型的單向關(guān)系且常常充滿敵意。汽車公司明確指令他們需要什么，以及會(huì)為此付出多少錢。

自1990年代以來，美國(guó)三大迫使供應(yīng)商大幅降價(jià)以致許多供應(yīng)商瀕臨破產(chǎn)。同時(shí)，汽車廠商試著放開并擴(kuò)大向外部獨(dú)立供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品。然而，這些努力對(duì)改善這種固有關(guān)系影響甚微，廠商仍對(duì)為數(shù)不多的供應(yīng)商巨頭享有巨大控制權(quán)。沒有一家大型汽車制造商允許像創(chuàng)世尼克和法布里克這種具有硅谷式創(chuàng)新能力的公司成為其產(chǎn)品的核心。

即使在公司內(nèi)部，汽車業(yè)也為創(chuàng)新圈定了一個(gè)狹窄的“水井”。誠(chéng)然，底特律與密歇根大學(xué)、一所出色的學(xué)校合作緊密。但除此美國(guó)三大很少?gòu)钠渌咝Ｕ衅竼T工。麻省理工學(xué)院卡休曼諾說：“我們學(xué)校的學(xué)生20年來無一進(jìn)入通用、福特及克萊斯勒工作。他們大多去了英特爾、思科及惠普這樣的公司。”

結(jié)果只能是，當(dāng)這些年輕人的工程師和設(shè)計(jì)師自己創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們想到的最后一個(gè)行業(yè)才是汽車業(yè)。“汽車業(yè)似乎被看作是一個(gè)不采用新方法做事的行業(yè)”。

蝸居自己的孤島，汽車業(yè)漸漸成了門外漢。越來越多的公司采納切斯布拉提出的“開放性創(chuàng)新”，并通過讓創(chuàng)意在公司自由地進(jìn)出而加速改變。切斯布拉表示，汽車公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向別人，加大外部采購(gòu)，或者將研發(fā)分包給外部眾多小型靈活的公司，而不是主要依靠自己的工程師。

開放性創(chuàng)新在眾多像IBM、Alcatel-Lucent及Millennium制藥這樣的公司中隨處可見已不足為奇，而在化工、包裝、潤(rùn)滑油及小家電領(lǐng)域被成功運(yùn)用的例子也俯拾皆是。“只有汽車業(yè)是另類，他們還沒有意識(shí)到?jīng)]有任何一個(gè)公司或行業(yè)可以壟斷有用的創(chuàng)意。”切斯布拉說。

從創(chuàng)世尼克、法布里克到一些未來出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)公司，沒有人敢斷言是哪家公司將推出自己的發(fā)明來使汽車業(yè)復(fù)興。幾年前，從一張1978年微軟創(chuàng)立者的老照片上，我們看到的是一個(gè)衣衫凌亂、四處發(fā)送email的電腦玩家，信的大標(biāo)題是“你愿意投資嗎？”當(dāng)時(shí)沒有一家公司能預(yù)見或規(guī)劃現(xiàn)代計(jì)算機(jī)工業(yè)的未來，就像美國(guó)三大無法預(yù)見美國(guó)汽車工業(yè)的最終形態(tài)一樣。但美國(guó)三大至少可以打造一個(gè)允許汽車業(yè)發(fā)展的“生態(tài)系統(tǒng)”。

一個(gè)傳統(tǒng)的從上到下的垂直化制造商如何成為一個(gè)終端開放的創(chuàng)新推進(jìn)者？線索可以在經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡利斯·波德溫（Carliss Baldwin）與金·克拉克（Kim Clark）的《模塊化時(shí)代的管理》一文中找到。這篇經(jīng)典論文發(fā)表在1997年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。兩人研究為何個(gè)人電腦制造商將其產(chǎn)品分拆為不同子系統(tǒng)，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)使零部件很容易互換和替代？

通過給外部創(chuàng)新者完善其獨(dú)立模塊——硬件、操作系統(tǒng)、軟件及外設(shè)——的自由，電腦制造商刺激了更多復(fù)雜裝置的開發(fā)，并允許顧客個(gè)性化和定制其產(chǎn)品。換而言之，模塊化鼓勵(lì)通過多渠道來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新多樣化，并使得他們更容易相互合作。

榜樣已經(jīng)存在

當(dāng)然，轎車與電腦無法完全類比。因?yàn)檗I車設(shè)計(jì)和制造缺陷可能是致命的，汽車業(yè)被嚴(yán)格的法規(guī)約束，并不斷遭遇產(chǎn)品可靠性方面的官司。因此，汽車制造商將永遠(yuǎn)不可能發(fā)布一套標(biāo)準(zhǔn)，然后輕而易舉地從外部采購(gòu)符合標(biāo)準(zhǔn)的零部件來組裝汽車。但他們可以用這種模式來重新思考如何完成創(chuàng)新與生產(chǎn)。

事實(shí)上，先行者已然存在。2000年，通用巴西南部維阿馬昂（Gravataí）新綜合性工廠開工。維阿馬昂工廠并沒有步當(dāng)時(shí)仍然占主流的羅格模式后塵，工廠由17個(gè)各自分開的車間組成，其中16個(gè)車間由供應(yīng)商占據(jù)，包括德爾福、固特異及李爾這樣的大公司。

與其他工廠不同的是，維阿馬昂的供應(yīng)商并不只是執(zhí)行通用的指令計(jì)劃，他們?cè)谠O(shè)計(jì)分包零部件時(shí)充當(dāng)著更靈活的角色，包括燃油系統(tǒng)、后軸、排放及冷卻系統(tǒng)。供應(yīng)商預(yù)裝好的模塊被輸送到通用的工廠，裝配工人只需要將模塊插入到相應(yīng)位置，這樣裝配汽車的速度比別的工廠更快。

盡管取得成功，但維阿馬昂模式還是被嚴(yán)重漠視。這種模式本應(yīng)該被推廣。汽車公司不應(yīng)該限制供應(yīng)商數(shù)量，應(yīng)該鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)公司加入供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，在滿足行業(yè)法規(guī)前提下將他們的創(chuàng)意與創(chuàng)新擺在桌面上。正像在維阿馬昂一樣，轎車公司更多的是作為一個(gè)協(xié)調(diào)者與裝配者，將可替換模塊拼湊成一輛完整的汽車。

轎車對(duì)電腦信賴性的提升將加快模塊化發(fā)展進(jìn)程。一款具有代表性的2009年款轎車上裝有大約200個(gè)電子傳感器及大概40條電腦控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，監(jiān)控從溫度到胎壓在內(nèi)的每一個(gè)數(shù)據(jù)。排放電子控制系統(tǒng)通過精確控制燃油空氣混合物的燃燒來降低排放，現(xiàn)在這一模塊主要由外部設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)；主要由外部公司負(fù)責(zé)的模塊還包括電子穩(wěn)定控制系統(tǒng)，通過電腦網(wǎng)絡(luò)控制懸掛中的激發(fā)器及控制器來防止滑動(dòng)。

你很容易想像在硅谷的車庫(kù)中辦公的創(chuàng)業(yè)公司或Google的成群數(shù)據(jù)庫(kù)“啃咬族”正開發(fā)軟件驅(qū)動(dòng)裝置使汽車更清潔、更省油及更安全。汽車貿(mào)易協(xié)會(huì)主席斯各特·麥科密（Scott McCormick）預(yù)測(cè)，未來轎車的車載電腦網(wǎng)絡(luò)可以與其他轎車及道路系統(tǒng)的電腦網(wǎng)絡(luò)相互交流信息，從而幫助駕駛員避免交通堵塞及意外事故。大量高科技公司將很樂意參與其中并完成這個(gè)愿景。

通過外包大部分研發(fā)，轎車公司能夠以較小的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)獲得創(chuàng)新的最大回報(bào)。設(shè)計(jì)及模擬軟件的日益成熟使得創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行真實(shí)世界的昂貴測(cè)試之前，通過創(chuàng)建一個(gè)模型并模擬真實(shí)環(huán)境測(cè)試新產(chǎn)品變得更容易。并不是每個(gè)創(chuàng)意都會(huì)成功，但失敗的成本會(huì)大大減少并由這些更小的公司承擔(dān)，這樣對(duì)更大層面的經(jīng)濟(jì)會(huì)產(chǎn)生較小的影響。

最終，模塊化體系將會(huì)使未來轎車可以根據(jù)顧客的要求定制生產(chǎn)，就像戴爾允許消費(fèi)者通過敲擊超鏈接實(shí)現(xiàn)增加或減少電腦配置一樣。而再定制，也同樣容易安裝升級(jí)模塊，這種方法類似于電腦主人更換舊版影碟。

當(dāng)然，汽車制造商同樣面臨危險(xiǎn)。當(dāng)1980年代美國(guó)電腦巨人采納更開放、模塊化設(shè)計(jì)時(shí)，引發(fā)了計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)步的爆炸式發(fā)展。但這些巨人同樣減少了自身的相互關(guān)聯(lián)性。著名的IBM被他培養(yǎng)起來的企業(yè)及軟件開發(fā)商所擊敗，為了挽救公司避免破產(chǎn)，公司成功的從制造向軟件開發(fā)及服務(wù)轉(zhuǎn)型。王安及DEC也不再以獨(dú)立的公司存在。隨著經(jīng)濟(jì)日益全球化，全球工業(yè)的重心開始從制造業(yè)轉(zhuǎn)向模塊設(shè)計(jì)，晶片和軟件開發(fā)商們的創(chuàng)新推動(dòng)著全球工業(yè)前進(jìn)。

美國(guó)汽車制造商可以追循類似路線。通過擺脫垂直集成式模式，他們注定將在整個(gè)工業(yè)體系中扮演更小的角色。制造商將充當(dāng)系統(tǒng)建筑師的角色，他們將構(gòu)建一個(gè)框架體系，讓獨(dú)立開發(fā)商在這個(gè)體系中工作、交流并執(zhí)行那些為未來可能的供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)。制造商同樣將成為營(yíng)銷和銷售主力，沒有人能像底特律那樣知道如何做廣告。

這一切不會(huì)輕易降臨。

而如果要在一個(gè)嚴(yán)重循規(guī)蹈矩的行業(yè)為外部采購(gòu)尋找一個(gè)榜樣，汽車制造商也許可以找到制藥公司，一個(gè)同樣在嚴(yán)格的法規(guī)、法律及安全條款約束下運(yùn)營(yíng)的行業(yè)。生產(chǎn)對(duì)于制藥公司來說相對(duì)簡(jiǎn)單，而通過臨床試驗(yàn)測(cè)試新產(chǎn)品的程序有如惡夢(mèng)般的復(fù)雜和昂貴。但這并沒有阻止制藥公司信賴外部公司，他們一如既往地購(gòu)買創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)并測(cè)試它們的技術(shù)。許多或大部分購(gòu)買的技術(shù)事后證明是無用的，但失敗是成功之母。管理和應(yīng)用外部創(chuàng)新雖然困難，但能幫助美國(guó)制藥工業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中依然充滿活力。

希望渺茫總比毫無希望好

通用與克萊斯勒申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后，一個(gè)眾所關(guān)注的問題是，未來美國(guó)三大是否能夠參與到新汽車工業(yè)中。但他們不可能希望維持作為守門員的地位。他們太虛弱了，簡(jiǎn)單地說就是有太多的棘手事務(wù)、太多的利益關(guān)系及太多的資金問題需要處理。

盡管破產(chǎn)可能對(duì)公司是壞消息，但對(duì)他們的顧客未必是壞消息，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，他們的員工及民族本身，將最終從復(fù)興的工業(yè)受益。對(duì)國(guó)家有利的可能不再對(duì)通用有利。

改變美國(guó)汽車制造業(yè)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這要求聯(lián)邦政府的合作，幫助創(chuàng)建一個(gè)讓創(chuàng)新繁榮的外部環(huán)境，最主要地是清除現(xiàn)在橫亙?cè)谒麄兦斑M(jìn)道路上的能源及醫(yī)療健康方面的障礙。而現(xiàn)在行動(dòng)正當(dāng)其時(shí)。全球經(jīng)濟(jì)崩潰已迫使政治家、勞工及汽車業(yè)放棄了一些他們最根深蒂固的、不合時(shí)宜的理念。最終，結(jié)果重新塑造的美國(guó)汽車業(yè)將跨越式超過歐洲和日本，正是豐田發(fā)明的精益模式讓歐洲和日本從30年前開始超越底特律。

說實(shí)在的，除了進(jìn)行脫胎換骨式地改造，美國(guó)汽車業(yè)要重生已別無他法。“底特律將不得不起來自衛(wèi)。”賓夕法尼亞州卡耐基-梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon University)研究工業(yè)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬·克萊伯（Steven Klepper）表示，“我認(rèn)為他們贏得這場(chǎng)游戲的惟一出路是徹底改變自己。”

也許創(chuàng)世尼克面臨的最大障礙正是從公司辦公室沿著街道往前的一個(gè)加油站。當(dāng)我停下來加油時(shí)，發(fā)現(xiàn)平均每加侖汽車價(jià)格只有1.9美元，油價(jià)如此之低以至于美國(guó)人又開始買喝油一樣的SUV和皮卡。很難想象，當(dāng)加油成本低于噴油嘴的價(jià)格時(shí)，具有這種特點(diǎn)的美國(guó)開車人會(huì)為創(chuàng)世尼克的超高效率燃油噴射器付更多的錢。同樣，在一個(gè)對(duì)碳排放少有懲罰，汽車性能標(biāo)準(zhǔn)數(shù)十年不變的國(guó)家，消費(fèi)者也很難對(duì)清潔和安全汽車傾注更多熱情。

換而言之，美國(guó)汽車業(yè)將不可能引進(jìn)創(chuàng)新的汽車，除非有市場(chǎng)支撐這種創(chuàng)新。美國(guó)汽車研究中心分析師伯納德·斯維基（Bernard Swiecki）認(rèn)為，當(dāng)油價(jià)可能在6個(gè)月內(nèi)翻倍或減半時(shí)，可持續(xù)的市場(chǎng)支撐將成為不可能。這就是為什么斯維基與其他經(jīng)濟(jì)學(xué)家主張，實(shí)施高汽油稅是必要的。

2008年夏天發(fā)生的事證明，讓美國(guó)人購(gòu)買節(jié)油汽車的最好辦法是以4美元每加侖的價(jià)格銷售汽油。燃油稅政策為燃油價(jià)格設(shè)了一個(gè)底線，盡管猶如苦澀的黃蓮般不受歡迎，但通過削減個(gè)人所得稅政策并將之納入到包含更廣的能源政策中，或許苦澀味可以被沖淡。

然而，即使以上所有假設(shè)成立，美國(guó)汽車業(yè)是否能有一個(gè)好結(jié)局也遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法肯定。底特律正處前所未有的困難境地。

無論如何，希望渺?？偙群翢o希望好。不幸的是，當(dāng)問到是否能想到有任何工業(yè)處于像底特律當(dāng)前所陷的困局依然能起死回生時(shí)，美國(guó)汽車研究中心董事長(zhǎng)大衛(wèi)·柯勒（David Cole）的回答用了一個(gè)簡(jiǎn)單的“沒有”。

不過他接著說：“盡管這樣，并不意味著不可能發(fā)生，在無畏的行動(dòng)面前總會(huì)有回旋余地。我就是希望給予他們嘗試一下的機(jī)會(huì)。”